Знания и способы их накопления, использования и применения в бизнесе

| на главную | методические материалы | управление знаниями |



Звукоизоляция и утепление зданий, сооружений, помещений и инженерных систем.
Грамотный выбор стройматериалов и конструктивных схем, надёжный монтаж.
Сопутствующие ремонтно-строительные и восстановительные работы.


Роль лидера управления знаниями

Для того чтобы знания проникли в организацию, нужно пересмотреть систему ценностей, способ, которым сотрудники выполняют свою работу и навсегда видоизменить корпоративную культуру. Понятно, что все это невозможно, если в компании не будет «чемпиона», лидера управления знаниями. Хотя ранее к роли лидера управления знаниями уже привлекалось немало внимания, мы признаем, что рассуждения по этой проблеме (как и по управлению знаниями в целом) пока полны абстрактными теоретизированиями и неопределенностями. Каждому дальновидному менеджеру понятна важность лидерства в эпоху знаний, но надо учитывать, что правильно определить эту роль и выбрать на нее человека или нескольких сотрудников задача отнюдь непростая.

Как и сами знания, руководство ими - вопрос не инструментов и технологий, а активизации использования коллективного разума новым поколением менеджеров. Сложность состоит в непреднамеренно уклончивом характере такого лидерства. В отличие от традиционных управляющих, лидеры в области знаний четко не подпадают под организационную схему. Часто они руководят «бродячими» командами с неуловимыми названиям, кочуют от одной стороны бизнеса к другой, раскрывая секреты столкновения информационных технологий и прикладных решений. Такая позиция лидеров знаний в иерархии скрывает из вида их важность. Они проходят сквозь радар организации как самолеты-невидимки. А при всем этом способность KM-менеджеров активизировать использование интеллектуального капитала корпорации больше, чем у многих руководителей высшего звена, даже исполнительных директоров.

Ролевые модели новых менеджеров знаний ведут к установке новых критериев для всех руководителей. Игнорировать их пример, значит не учитывать существенное требование к достижению конкурентных преимуществ в 21-м столетии - ответственность за интеллектуальный людской капитал.

Менеджеры знаний

Менеджмент управления знаниями отличается разнообразием должностей и обязанностей. Руководители знаний - это и сотрудники, которые выполняют работу лидера знаний де-факто, без изменений в названии должности, формальных обязанностей или прибавок к зарплате, и высокооплачиваемых руководители высшего звена, специально набираемые на пост CKO.

Типы лидеров управления знаниями
Распорядитель знаний

Иметь CKO (генерального менеджера знаний) в организации кажется, безусловно, соблазнительным. Эта должность также быстро приобретает известность, как и само управление знаниями, однако пока образ ее обладателя сформировался еще не полностью.

CKO в сравнении с другими формами лидерства
Грамотные менеджеры упрощают использование знаний
Переход к лидерству знаний

Оценивая пригодный для вас тип лидера, спросите себя, какие инструменты и методы уже применяются в вашей организации.

Уровни передачи знаний
Должностные обязанности высшего менеджмента

Необходимость управлять новым корпоративным ресурсом привела к появлению поколения руководителей высшего звена, обладающих опытом по активизации использования ценных знаний организации - генеральных менеджеров знаний (CKO - delovgoru.ru). Хотя для оценки деятельности CKO пока не хватает четко заданных критериев, эта позиция однозначно связывается с ответственностью за установку стратегической политики по приобретению и распространению знаний в организации и по обучению сотрудников. Подразумевается, что благодаря этому люди смогут более эффективно и быстро отвечать на запросы заказчиков.

Перед генеральными менеджерами знаний обычно стоят следующие задачи:

- определить в организации ресурсы и требования в области знаний;
- установить инфраструктуру управления знаниями;
- построить корпоративную культуру (при этом нередко приходится исполнять роль «проповедника»);
- контролировать в целом инициативу по управлению знаниями в организации.

Генеральные менеджеры могут особое внимание уделять разным аспектам своей деятельности и разным должностным обязанностям, это часто отражается в корпоративной структуре. В некоторых компаниях они подотчетны информационному или финансовому департаменту, в других CKO возглавляют отдельный департамент, непосредственно подотчетный исполнительному директору.

«Цель состоит в упрощении создания, распространения и использования знаний другими людьми. Более того, ничто ни в словах, ни в действиях менеджеров знаний не должно намекать на то, что они информированы лучше остальных».
Том Девенпорт

В прошлом знания были украшением. Вплоть до Второй мировой войны практически все выполнялось ручным или квалифицированным трудом. Во время войны путем усовершенствованного менеджмента и профессиональной подготовки специалисты научились так организовывать массы людей, чтобы они могли делать то, что раньше умели лишь немногие - производить высококачественную оптику, детали машин, сложные механизмы. Это стало возможным благодаря дисциплине, обучению и особому вниманию к процессу. Результаты были очень впечатляющими - достигнуто значительное увеличение производительности. Однако весь ручной и квалифицированный труд программируется исходной задачей. Ставится вопрос о том, как требуется ее выполнить. Работа со знаниями, напротив, определяется не задачей, а результатами, поэтому вопрос должен звучать так: какова цель?

Работник знаний

Часто к краху бизнеса приводит ситуация, когда лидеры сами выбирают своих последователей, те становятся их «ксерокопией», но ксерокопии, как известно, всегда хуже оригинала. Два института, церковь и армия, выстояли в прошлом потому, что не позволяли своим лидерам назначать приемников.

Доступные цены на монтаж теплоизоляции и звукоизоляции - Москва и область.
Индивидуальный план-график работ, детальный расчёт материалов, качество.




Все права защищены - 2009-2019 © Дело в гору. ру - All rights reserved